日前，与沃尔玛合作的供应商的话题受人关注，并且与之相关的与沃尔玛合作的供应商有多少家同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。

与沃尔玛合作的供应商(与沃尔玛合作的供应商有多少家)

导读目录：

请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例！（或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^？

一、案例概要

1962年，沃尔玛之一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界之一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益更大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，更大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球更大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益更大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益更大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的之一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆?沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国之一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国之一大零售商。

1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。

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参考价格：268元

宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义？

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成火车托运链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Re－plenishment补充)。

“C”——合作

不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为更高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得更大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——规划

火车托运链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预测

对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补充

补充是火车托运链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品火车托运零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

细节决定成败 沃尔玛高效中铁快运篇

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国之一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家火车托运日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。

神奇的配送中心

沃尔玛的巨大成功，与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。

一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到更大销售量和低成本的存货周转的核心。

配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。

围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把更好的东西用更低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。

信息技术成核心竞争力

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其中铁快运模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的中铁快运模式，使其配送中心的实践和其中铁快运的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是中铁快运信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括中铁快运条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球之一个实现集团内部24小时计算机中铁快运 *** 化监控，建立全球之一个中铁快运数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及火车托运商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了中铁快运的循环。在中铁快运信息实时反应的 *** 条件下，中铁快运各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代中铁快运企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是，中铁快运并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了中铁快运成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效中铁快运信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。

在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的当今，上海全方中铁快运得到百事集团中铁快运外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品中铁快运管理和运作的信息化系统，这一中铁快运管理系统由国内中铁快运火车托运链管理软件火车托运商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的中铁快运要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个中铁快运配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方中铁快运提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方中铁快运的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的中铁快运成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的中铁快运管理系统，不仅降低了火车托运方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，更大化企业收益。“无缝链接”贯穿于中铁快运循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润更大化的征途中，沃尔玛选择了企业自给的中铁快运，百事选择了外包的第三方中铁快运，最终都完美回应了中铁快运信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

沃尔玛购物卡可以买手机吗？

不可以买手机

沃尔玛的礼品卡通常不能购买沃尔玛超市里面的数码产品。因为沃尔玛超市里的数码产品其实并不是完全属于沃尔玛超市自己的产品。都是第三方合作公司或供应商租赁的柜台，但是也是通过沃尔玛的收银系统直接结账，结账后会将合同洽谈室订立的款项给到数码产品供应商。所以只能说数码产品都是第三方的产品，不是沃尔玛自由产品，所以不能使用礼品卡来购买。

enzo和周大福什么关系？

周大福珠宝集团收购 Enzo Jewelry 为集团多品牌策略添上彩宝大师

周大福珠宝集团有限公司(「周大福珠宝集团」、「集团」或「公司」;香港联交所股份代号：1929)为拥有逾90年历史之香港主板上市公司，欣然宣布集团已收购Enzo Jewelry Inc.(「Enzo」)之全部股权，以丰富集团的多品牌产品组合，满足现今顾客瞬息万变的期望。

周大福珠宝集团执行董事郑志刚就这宗收购表示：「我们很高兴Enzo加入了周大福的大家庭。Enzo向以超卓的工艺和创意见称，今后将延续其天然彩宝大师的独特市场定位，丰富集团的多品牌策略，使我们进一步拓展彩宝首饰的领域。另一方面，Enzo亦可借助周大福的零售及行业窍门，为顾客创造更大的价值。」

Enzo与周大福在承传工艺、追求创新，以至在推动行业可持续发展的更佳实践上，均抱有同样的承担。Enzo于2004年创立，是奢华的彩宝品牌，以非凡工艺闻名，其珠宝创作取材于自然与情感的元素，如海洋、星辰、花朵、彩虹、生辰及爱情等，设计出风格时尚的高级彩色珠宝。Enzo致力为顾客提供珍贵彩宝，承载她们的珍贵时刻，陪伴她们度过时尚愉悦的每一天。

现时，Enzo在中国内地有约60个零售点，主要设于一、二线城市，并将借着直营及加盟模式进一步扩大于中国内地的业务据点。Enzo亦于多个中国内地主要电商平台包括天猫、京东、唯品会等拥有坚实的品牌实力，紧贴Z世代及主流珠宝顾客不断变化的需求，提供多元化和创新的产品组合。

Enzo拥有多个标志性产品系列，包括充分展示彩宝自然美态的海洋、舞裙、花球及故宫宫廷文化 x ENZO等系列。产品价格由低于人民币3,000元到人民币50,000元及以上不等，主要满足新潮、有个性及充满自信的女性，对时尚且风格独特的珠宝需求。

这宗交易于2020年1月17日完成，并不会对集团的综合资产净值及截至2020年3月31日止财政年度之经营业绩产生任何重大影响。

有分析认为，这项收购将增强周大福在彩色宝石首饰方面的实力，以应对香港零售市场持续低迷的状况。ENZO品牌对于彩色宝石在中国市场的未来前景充满信心，预计在两年内增设100家新店，为更多的消费者提供优质且富有设计感的珍贵珠

werc是什么牌子？

Wercs是一家数据库公司，现在沃尔玛，乐购等巨型超市都已经在和其合作，旨在要求上游供应商将自己的产品信息属于该系统，由该系统评估，以便下游及时掌握危害信息等，是一家全球领先的绿色供应链系统及化学品法规应对相关软件的供应商，其提供的软件套餐在帮助客户进行产品信息管理以及危害信息传递方面发挥了重要的作用。

The Wercs在全球各地设有技术支持办公室，因而能够给客户提供最及时便利的帮助与支持。Wercs确认合作的零售商包括沃尔玛、Sears、Costco等，要求其供应商全部在WercSmart上对其产品进行注册。

麦当劳代工厂食物是哪些品牌？

麦当劳薯条的主要供应商是下面两家：辛普劳（中国）食品有限公司 和 麦肯食品(哈尔滨)有限公司

辛普劳简介：

麦肯是全球更大的薯类制品生产商之一。2004年，麦肯在哈尔滨建立了中国的薯条生产工厂。

麦肯薯条更便宜，2kg只要30.9元~

薯条的做法也很简单，油炸方式或者空气炸锅，推荐使用空气炸锅。

2、鸡肉类

主要供应商有：

嘉吉动物蛋白(安徽)有限公司、圣农食品有限公司、铭基食品有限公司、泰森食品有限公司

（1）圣农食品有限公司

圣农是南方规模更大的肉鸡生产食品加工企业。

（2）嘉吉动物蛋白(安徽)有限公司

嘉吉动物蛋白 是全球更大的肉类和禽类加工商之一。

尚选是嘉吉旗下，1kg 36.8元，也是挺优惠。

3、猪肉类

麦当劳的猪肉制品主要供应商是：北京荷美尔食品有限公司

4、牛肉类

麦当劳的牛肉供应商是铭基食品有限公司和辽宁圣源有限公司

然后看到，经销商是铭基食品，生产商是宾西食品，也就是铭基食品从宾西食品采购后，供应给麦当劳的。

5、酱料调味

麦当劳的酱料调味供应商是：味可美（广州）食品有限公司

6、牛奶

麦当劳的牛奶供应商主要有：北京三元食品股份有限公司 和 光明乳业股份有限公司

7、鸡蛋

麦当劳的鸡蛋供应商是：安徽圣迪乐村生态食品有限公司

同时也是沃尔玛、家乐福、永和大王等餐饮企业的供应商，品质有保障。

8、咖啡

，麦当劳专用焙炒咖啡粉的供应商是：东莞捷荣食品有限公司

捷荣是香港制造的品牌老字号，捷荣建立的咖啡、红茶王国在香港的市占率高逾80%。

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